作為一種競爭性的銷售策略，賒銷是企業刺激銷售經常采用的方法之一。尤其是當企 業面對一個陌生的市場，或處于不景氣的經濟周期之中時，信用銷售有利于贏得訂單、擴大銷售、搶占先機。但信用銷售也是導致拖欠貨款和壞賬損失的根源。一旦 出現壞賬，企業可能需要數倍的額外銷售才能彌補。拖欠貨款造成的損失更為隱性，它讓企業在不知不覺中損失了機會成本和融資成本，降低了企業利潤率。根據中 國信用保險公司發布的數據，收款成功率和拖欠時間成反比，賬齡超過半年以上的拖欠款，最終收回的成功率低于50%。
現在，越來越多的中國企業開始邁出國門，嘗試著在一些制度環境差異較大的市場與陌生的合作伙伴打交道，這在一定程度上增加了中國企業做好信用管理的難度。 在這樣的情況下，中國企業亟需建立起一套完善的信用管理體系，為自身的信用銷售和財務健康增加一道保險。而當企業的全球化運營日益成為一種常態，完善信用 管理就更加成為一個迫切的問題。
從2004年開始走出國門，現在在60多個國家都建有分銷渠道的聯想集團，就是一個善于創造性地應用信用管理工具、規避信用風險的高手。
截止到2010年6月底，聯想在全球的市場份額達到了10.2%。也就是說，全球銷售的每十臺電腦中就有一臺是由聯想生產的。由此產生的166億美元的銷 售額中，90%以上是以賒銷的形式發生的——這勢必給聯想的信用管理帶來極大的挑戰。但正是在這方面聯想可以說成績斐然：全球應收賬逾期率低于10%，應 收賬面周轉小于30天，壞賬率小于0.05%。
這些成績的取得，歸功于聯想在國內外市場都摸索并建立起了一套切實有效的信用管理體系。在國內市場，聯想立足于全程和全員的信用管理，并將渠道經銷商納入 到自己的管理體系，從而實現了對整個信用流程的有效控制；而在國外市場，聯想十分重視發揮區域信用經理的作用，通過對合作伙伴進行多重信用評估，達成了信 用管理的價值最大化。
國內信用管理——重在流程控制
1.全程管理與全員管理
早在進軍海外市場之前的1998年，聯想就開始建立信用管理部門，其核心是設計合理的授信流程，對事前、事中、事后進行全程管理。具體來說，事前對客戶資 信情況的評估最為關鍵。聯想把客戶分為兩大類：一是國內直銷大客戶，二是分銷渠道。評估數據主要包括：上市公司財報數據、非上市公司的主要財務數據、長期 交易記錄和第三方咨詢公司提供的調查報告。根據這些數據進行評估，對客戶分類管理，審批信用額度，采用差異化的信用政策。超過信用額度的部分，信用人員拒 絕發貨，銷售人員也沒有最終發貨權，從根本上避免了“老板一句話”就決定是否發貨造成的隨意性。
因為涉及“賒銷與回款”，信用管理通常被認為是針對外部客戶的。但實際上，企業內部的服務缺陷也是導致客戶拖欠賬款的重要原因。比如：發貨晚于約定日期， 產品存在質量瑕疵，服務安裝的延遲以及貨物發票的快遞等細節，都有可能授人以柄，成為客戶故意拖欠賬款的理由。在國內市場上，聯想在面對直銷大客戶時，企 業內部的全程管理就顯得格外重要。與渠道分銷商不同，直銷大客戶的市值較大，在采購時有充足的預算，一般情況下還款能力不成問題。但直銷大客戶的還款程序 較為復雜，因此在談判環節，就需要了解其內部管理流程、關鍵的審批人和簽字人，以保證回款的及時性。此外，直銷客戶對后期服務要求更高。發貨是否及時、安 裝調試是否按時交工、發票是否準時寄出等，每個環節都會影響到回款的速度。
在實施全程信用管理的過程中，聯想逐漸發現：信用管理不應該只是信用部門的事情，需要與銷售規模、營銷節奏和供應團隊互相匹配，才能更好地控制信用規模。 因此，在全程信用管理的參與者中，銷售團隊也要承擔信用責任。一是回款責任，信用系統根據銷售團隊的回款結果進行打分，得分較低的客戶經理無法獲得信用額 度；二是回款逾期率，對于逾期率高的客戶經理，要從銷售獎金中扣回部分比重。
值得一提的是，聯想在公司內部設計了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模擬的資金成本。這一做法，促使銷售團隊從信用成本占公司總成本的角度考慮問題，理性地判斷訂單價值，而不是無限占用公司資源。
2.信用流程管理向下游延伸
在完成從“全程信用管理”到“全員信用管理”的蛻變之后，聯想把信用管理體系從企業內部拓展到經銷商渠道。從2002年開始，聯想取消了對渠道的資金投 放，轉而幫助分銷渠道建立信用管理體系。這個決定，一方面是基于降低渠道資金投入成本的考慮；另一方面，聯想希望渠道能投入自有資金周轉，而不是依靠聯想 信用額度進行周轉，從而建立更深入的、共進退的伙伴關系。為此，聯想專門成立了“渠道運作能力提升”的項目團隊，到全國各地給經銷商做培訓，把信用管理當 作增值性服務來做，幫助經銷商盡快清光庫存，準時回款。這一切都基于一個簡單的邏輯，只要經銷商的資金鏈是安全的，聯想的還款周期就有保障。同時，為避免 分銷商之間把信用額度作為競爭手段，聯想主動維護當地的信用秩序。例如，當時制定過“信用公約”，約定公司給予經銷商的賬期，都采用15天的合理水平。在 分銷商之間，建立了“黑名單客戶”共享，防止客戶在不同渠道提貨，影響市場的生態環境。
協助供應鏈融資，是對信用管理的創造性運用。既有利于節約企業的信用成本，又有利于建立共進退的伙伴關系。由于分銷商大多是中小企業，又屬于輕資產公司， 沒有固定廠房、土地、設備，銀行在發放貸款上心存疑慮。而這些渠道，大多數業務能力很強，但自有資金有限。聯想理想中的資金比例，是與分銷渠道以5：5的 比例投入資金。為了協助分銷商完成貸款，聯想在2002年推出了“供應鏈融資”。把經銷商打包，使用質押、保兌差等工具，鼓勵銀行采用資金承兌匯票，擴大 資金杠桿。此外，聯想還采用“保單融資”，給分銷商買信用保險，把信用保險的收益權讓渡給銀行。如果出現了經銷商不還款的情況，銀行可以去保險公司索要保 險。
海外信用管理——以評估為先
2005年聯想收購IBM的PC事業部之后，搭建全球信用管理團隊的任務就列上了議事日程。面對全球60多個國家的分支機構，聯想沒有采取大多數跨國公司 的組織結構，比如，在歐洲區、美洲區、亞太區、大中華區，組建較大規模的團隊進行信用管理，總部職能主要負責方法論、政策和流程。相反，聯想把全球信用管 理中心設在北京，主要信用分析人員也全部集中在總部，負責所有客戶的信用評估與審批。在各個區域只組建銷售團隊，并向當地派駐一名信用經理，負責與當地團 隊溝通以及與總部后臺的協調工作。
這種結構避免了區域組織變化對信用團隊的影響，信用經理也因為長期派駐當地，也會對當地的市場環境更為熟悉。聯想把全球分成了兩類：新興市場和成熟市場。 成熟市場，包括北美、加拿大、西歐、澳大利亞、日本等國家和地區。成熟市場比較發達，信用管理的風險較小，但市場較為飽和。新興市場是聯想的重點發展區 域，包括中國、俄羅斯、印度、中東、非洲、東歐以及拉丁美洲等國家和地區。這些區域潛力很大，沒有出現壟斷廠商的品牌，有較大的增長空間，但信用風險也較 高。如何在達成新興市場增長戰略的同時，把壞賬控制在極低水平，就是聯想面臨的挑戰。
1.多重評估
聯想設計了一套國家風險評估體系。從政治透明度、銀行穩定性、法律環境、經濟發展程度以及與中國的雙邊關系等層面，制定出內部的國家風險評級。評估風險高 的國家，實行限銷；風險低的國家，賒銷力度會更大。同時，還推出了一套渠道評估的早期預警系統。以聯想集團新興市場信用總監陳磊曾經負責過的歐洲、中東、 非洲區為例，區域客戶總量是2000多家，其中大部分為直銷大客戶，最核心分銷渠道有40-50家。早期預警系統以渠道的財務狀況為縱軸，以渠道業務能力 為橫軸，把渠道劃分成類似于“波士頓矩陣”的問號、明星、瘦狗、金牛四個象限。在一家海外經銷公司中，聯想在渠道總份額中所占的比重越高，業務能力越好， 它在聯想的信用評級中就越處于領先位置。
但即便如此，也會有一些難以預期的風險。以中東地區為例，聯想與當地一家頗有實力的渠道分銷商建立了合作關系。由于中東每年有一場IT產品展銷會，這家公 司每年都會在展銷會之前大量囤貨。2007年展銷會進行期間，當地爆發沙塵暴，影響了銷售情況。之后，這家公司不僅在付款時有拖延，還不愿把手中幾十萬美 元聯想存貨轉給其他渠道。聯想原本打算通過法律途徑解決，此后才得知這家渠道分銷商的大股東就是沙特王室的一個王子。而在沙特，王室就法律。無奈之下，聯 想的辦法是重新談判，要求經銷商再做幾百萬美元的訂單，用這一補救措施覆蓋了潛在的利潤損失。
與國內的客戶管理系統相比，海外經銷商的財務數據更難以獲取。聯想的方法是，與花旗銀行、中國銀行、信用保險公司等諸多金融機構廣泛合作。它較多地采用鄧 白氏公司等第三方咨詢機構的報告。在報告滿足不了需求的情況下，還可以請對方做實地調研。根據聯想的經驗，通常第三方調研公司的報告是較為可靠的，與渠道 分銷商提供的內部數據對比，通常結果一致。但最佳的方法是，在采用第三方調研報告的同時，要求渠道分銷商提供財報、內部管理報表或財務數據。這就要求有專 業的財務分析能力，能夠從財報中讀出問題、讀懂紕漏。
2.信用經理
面對海外市場，派駐當地的信用經理是一個重要角色。信用經理首先要了解，自己面對的是與國內截然不同的市場環境。在國內，聯想占有30%的市場份額，合作 伙伴和分銷渠道都是同聯想一起成長起來的受益方；在國外，聯想在大部分國家的市場份額只有5%，但卻要爭取與當地排名前三的經銷商合作，而這些經銷商往往 也同時銷售惠普、Acer等其他品牌。盡管派駐國外的信用經理都是國內負責信用管理的精兵強將，但在面對國外市場時，他們需要與當地IT公司、電信公司的 信用經理交流管理經驗，從專業人士那里了解當地信用管理的特點。
為解決繁重的工作量，聯想把渠道評估分為兩類：70%的簡單評估由當地操作團隊負責，30%的復雜評估由信用經理決策。信用經理的工作重心，則是走訪重要 客戶，抓住當地關鍵人物，建立定期溝通機制。發展海外經銷商，首先需要了解雙發各自的游戲規則，談判的過程比較漫長。聯想十分強調溝通的重要性，與核心經 銷商每兩周溝通一次，每個月對賬一次，每個季度進行業績回顧，了解渠道的銷售業績、庫存壓力和季度目標，制定相應的支持政策。聯想集團新興市場信用總監陳 磊認為，做信用管理的關鍵也是做人的工作，要與分銷渠道建立良好的關系，確保對方不會惡意拖欠賬款。
為連接全球信用管理團隊，聯想開發了一套信息化的管理系統。ERP系統(企業資源計劃系統)積累了所有客戶的數據，只要輸入某個客戶的信用申請，就能輸出 客戶的基礎數據。系統會整合出一份客戶報告，顯示其財務數據、歷史交易記錄。根據這份報告，信用人員的評分將提供關鍵數據。在同一個信息化平臺上工作，既 為工作流程和工作制度提供了保證，也保證全球的信用團隊都使用同一種工作語言，采用相同的信用評估水平，避免遠端管理可能存在的內部控制問題。對于中小企 業來說，簡單的系統開發并不困難，因為信用管理的核心思想是：對每個環節要有控制。
文章來源：21世紀網
